Digitalstrategie – Leitbild 2.0

Digitalstrategie – Leitbild 2.0

Vom Wertekorsett zum Wertekern einer zukunftsfähigen Organisation

Ein bisschen scheint es in die Jahre gekommen, das strategische Repertoire der Unternehmensleitbilder, Führungs- und Verhaltensrichtlinien und Corporate Codizes. Doch gerade in der organisationsweiten Reflexion und Formulierung des gemeinsamen „Wir“ liegt einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für strategische Innovation und Zukunftsfähigkeit. Moderne Organisation im Zeitalter der digitalen Transformation setzt ein hohes Maß an Offenheit, Selbstverantwortung und Veränderungsmotivation voraus. Damit dies gelingt, braucht es ein vorausschauendes und unterstützendes Leadership und die Verlässlichkeit und Orientierung eines verbindlichen „Purpose“ oder Wertekerns.

Im vergangenen Jahr haben wir die Familienheim Karlsruhe eG in ihrem Strategieprojekt „GoDigital“ begleitet. Kernstück des sehr mitarbeiterorientierten Beratungs- und Entwicklungsprozesses war das „Leitbild 2.0“ – in der Kontinuität des 10 Jahre zuvor in einem ebenfalls unternehmensweiten Prozess formulierten und bis dato aktiv kommunizierten Werterahmens und der Aktualität einer sich massiv verändernden digitalisierten Welt.

Weshalb Leitbilder heute aktueller sind denn je und welche Aspekte bei der Entwicklung eines zeitgemäßen Leitbilds 2.0 zu beachten sind, beantwortet der Vorstandsvorsitzende der Familienheim Karlsruhe eG, Michael Veiga so:

 

  • Sie haben vor einigen Jahren bereits ein Leitbild für Ihr Unternehmen formuliert. Warum war es jetzt an der Zeit für eine neue Version?

Michael Veiga

Das soziale und wirtschaftliche Wertesystem in unserer Genossenschaft ist zwar im Wesentlichen gleichgeblieben, durch die Einflüsse der Digitalisierung haben sich jedoch interne und externe Kommunikation, sowie Prozesse und interne Ablauforganisation stark verändert. Mitarbeiter, die bei der Erarbeitung des „alten“ Leitbilds noch nicht im Unternehmen waren, kennen u.U. die dahinterstehenden Beweggründe, Argumente und Überlegungen zu wenig. Um effiziente Strukturen im Unternehmen steuern zu können, bedarf es neben eindeutigen Anweisungen aber auch Leitlinien, an denen sich alle im und um das Unternehmen orientieren können. Das gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und alle Stakeholder. Gleichzeitig ist der Prozess zur Schaffung oder Überarbeitung eines bestehenden Leitbilds wichtig, damit die gegenseitigen Ansprüche, Erwartungen und Wünsche diskutiert und beraten werden. Idealerweise werden dazu möglichst Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen bei der Entwicklung des Leitbilds gehört. Die neuen und geänderten Ergebnisse unseres „neuen“ Leitbilds haben gezeigt, wie wichtig die Erarbeitung eines gemeinsamen und nicht von oben herab formuliertem Leitbild sein kann.

 

  • Wie unterschied sich der aktuelle vom vergangenen Leitbildprozess? Was wurde beibehalten, was war anders?

Im Wesentlichen ist der Werterahmen, in dem wir arbeiten gleichgeblieben. Hinzu gekommen sind vor allem Details, die sich zwangsläufig aus einem moderneren Arbeiten, beeinflusst durch die Automatisierung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Abläufen, ergeben haben. Trotz einer verstärkt „digital“ stattfindenden Kommunikation bei den Aufgaben des „Tagesgeschäfts“ und mit Handwerkern und Mietern, haben wir die Wichtigkeit der verstärkten persönlichen Kommunikation untereinander und mit den Mietern erkannt. Wir fördern diese andere Art der Kommunikation mit verschiedenen Mitteln, z.B. einer Vielzahl von internen Veranstaltungen, und pflegen im Sinne der Achtsamkeit ein entsprechendes Miteinander. Entsprechend zeitlich und örtlich flexiblerer Arbeitsmöglichkeiten war auch der Leitbildprozess offener gestaltet. Insgesamt hat das „WIR.“ einen höheren Stellenwert erhalten und wir sehen das Engagement, Bildung und Qualifikation der Mitarbeiter als unsere wesentlichste Stärke. Insgesamt sind Sachwerte wie der Immobilienbestand, unser Bürogebäude und die technische Ausstattung gegenüber sozialen und persönlichen Aspekten weniger wesentlich.

 

  • Was sind für Sie die Erfolgskriterien für einen solchen unternehmensweiten Prozess? Was muss beachtet werden? Welche (positiven) Überraschungen haben Sie erlebt?

Natürlich ist es abhängig von der Unternehmensgröße ob, wie in unserem Falle, grundsätzlich alle Mitarbeiter, d.h. auch diejenigen aus dem Regiebetrieb, Reinigungskräfte, Hausmeister, etc. – also solche die vermeintlich weniger Freiraum für eigene Entscheidungen haben – mit in den Prozess einbezogen werden können. Wir würden jedoch eine möglichst breite Basis zumindest für die grundlegenden Überlegungen suchen. In weiteren Workshops und Arbeitsgruppen können dann jeweils einzelne Mitarbeiter als Sprecher ausgewählt werden, die bspw. von den übrigen Kollegen als deren Vertreter gewählt werden. Wichtig ist aber, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl haben muss, er sollte sich mit dem Leitbild identifizieren können, das zumindest ein Teil seiner Vorstellungen in die Formulierungen einfließt. Positiv überrascht, dass gerade Kolleginnen oder Kollegen, von denen man es zunächst weniger erwartet, die Veranstaltungen nutzen und aktiv ihre Überlegungen und Standpunkte formulieren. Das löst interessante Debatten und Diskussionen aus und ist letztlich das Salz in der Suppe.

 

  • Das Leitbild ist ein wichtiger, aber nicht der einzige Baustein in der strategischen Unternehmensentwicklung. Wie ist es gelungen, die unterschiedlichen Aktivitäten aufeinander zu beziehen?

Das Leitbild ist neben den erforderlichen Anweisungen das wesentliche Instrument für eigenverantwortliches Arbeiten. Jeder Mitarbeiter kann im Einzelfall anhand der Vorstellungen und Werte auch ohne konkrete Handlungsanweisung im Sinne des Unternehmens entscheiden. Mit der Erstellung eines Leitbildes ist der Prozess aber nicht beendet, im Grunde ist er fortlaufend und wird anhand von Einzelentscheidungen oder Beispielen bei regelmäßig stattfindenden Mitarbeiterdialogen – ein Instrument der internen Kommunikation – immer wieder überprüft und diskutiert. Das festigt letztlich den Umgang im Sinne einer einheitlichen Unternehmenskultur – man könnte auch sagen „Stallgeruch“. Für die Verlässlichkeit der verschiedenen Verantwortungshierarchien – wir setzen beispielweise auf Vertrauensarbeitszeit – ist das wesentlich.

 

  • An welcher Stelle stehen Sie heute – wie geht der strategische Prozess für Sie weiter?

Um den starken Einflüssen durch den Einsatz der digitalen Möglichkeiten gerecht zu werden, ist die zusätzliche Formulierung und Entwicklung eines digitalen Leitbildes geplant. Der Prozess der Leitbildentwicklung und die anschließenden Workshops, Diskussionen und Beratungen haben uns im Übrigen veranlasst, Überlegungen zur Änderung unseres Firmennamens anzustoßen. Mehrheitlich sind wir der Auffassung, dass auch hier sich Werte, Vorstellungen und Assoziationen einstellen sollten, die sich aus dem Leitbild ergeben. Die Veränderung des Unternehmensnamens, also im Grunde einer Marke, die seit vielen Jahren existiert und überwiegend bei Mietern positiv besetzt ist, gleicht der Operation am offenen Herzen. Ein spannender Prozess für eine strategische Entscheidung, deren Ergebnis sich in den kommenden Monaten zeigen wird.